"Keine Strategie“ – Experte rechnet mit Reiter-Management ab
AZ: Herr Burkard, in zwei Wochen zieht Münchens neu gewählter grüner Oberbürgermeister Dominik Krause offiziell ins OB-Büro im Rathaus um. Dieter Reiter, der einst beliebte SPD-OB, ist über die Affäre um seine ungenehmigten Ämter beim FC Bayern tief gefallen. Wie sehr hat Sie das als Krisenmanager überrascht?
MATTHIAS BURKARD: Dieter Reiters Wahlniederlage war am Ende nicht überraschend. Überrascht hat mich der Umgang mit der Krise in den Tagen vor der Kommunalwahl. Da hat es intern offenbar keine Kommunikationsstrategie gegeben.
Weil Reiter nur häppchenweise Verfehlungen eingeräumt hat – und das auch nur unter Druck?
Scheibchenweise zu kommunizieren, das geht in Krisensituationen fast immer schief. Fehler werden gemacht, das weiß jeder. Aber man will Einsicht sehen und dass jemand Lehren aus der Situation zieht. Wenn das nicht passiert, wirkt es verstörend und kostet immens an Glaubwürdigkeit.
Wie geht gute Krisenkommunikation, wenn man bei Versäumnissen ertappt wird, wie das hier der Fall war?
Die volle Wahrheit offenlegen, gnadenlos ehrlich sein. Verantwortung übernehmen und Buße tun, anstatt zu hoffen, dass der Rest der Wahrheit unterm Deckel bleibt. Der Schlüssel ist, die Kommunikationshoheit zu bewahren und sich nicht treiben lassen zu müssen. Nur so bleibt man souverän, auch wenn die Lage schwierig ist.
"Fußball bringt Menschen dazu, sich irrational zu verhalten"
In seiner Amtszeit hat Reiter Krisen pragmatisch gemanagt, von der Unterbringung vieler Flüchtlinge über den Terroranschlag am OEZ bis zur Pandemie. Nur seine eigene nicht. Wie kann das passieren?
Zuvor ging es auch nicht um ihn persönlich. Möglicherweise liegt der Grund für sein Handeln an dem emotionalen Thema Fußball und dem Wunsch, ein Teil der erfolgreichen Geschichte Bayern München zu sein. Fußball bringt Menschen dazu, sich irrational zu verhalten. Vielleicht war es bei ihm auch so. Das können sicherlich viele Bayern-Fans nachvollziehen.
Hat im Rathaus kompetente Krisenberatung gefehlt?
In der Politik erlebt man häufig, dass im Krisenfall erst mal Juristen zurate gezogen werden. Das reicht oft nicht aus, weil Juristen zwar Risiken abwägen, aber in der Regel nicht emotional kommunizieren. Sie haben nicht im Blick, wo die Bürger ihren Schmerz haben, was Bürger erwarten.
Welche Branchen können das besser?
Größere Unternehmen in der Wirtschaft sind meist sehr gut aufgestellt, auch weil sie gegenüber ihren Aktionären Risikovorsorge dokumentieren müssen. Aber in kleinen und mittelgroßen Unternehmen, in der Kultur, im öffentlichen Bereich oder auch im Sport wird die Vorsorge oft vernachlässigt.
Was sind die häufigsten Krisen, die überraschend auftreten?
Das können Cyberangriffe sein, ein Produkt mit Materialfehler, eine Bombendrohung, wenn plötzlich die Steuerfahndung vor der Tür steht oder auch Me-too-Geschichten oder andere Skandale und Enthüllungen in den Medien. Krisen kommen meist völlig überraschend aus ungeahnten Richtungen. Das ist tragisch, weil man sich selten konkret vorbereiten kann. Aber im Wesen sind die optimalen Reaktionsmuster immer gleich.
Als 2015 der Co-Pilot der Germanwings-Maschine auf dem Weg nach Düsseldorf 150 Menschen an Bord absichtlich in den Tod gerissen hat, weil er sich das Leben nehmen wollte, waren Sie Pressesprecher der Airline.
Ich war gerade dienstlich in Tokio und saß beim Abendessen, als eine Kollegin aus der Zentrale in Köln anrief und sagte, ein Flugzeug ist vom Radar verschwunden. Unsere Webseite war sofort überlastet. Wir konnten nicht mal intern E-Mails schreiben oder zu einer Pressekonferenz einladen. Ich habe hastig zusammengepackt und die nächste Maschine zurück nach Deutschland genommen.
Die Krisenkommunikation von Germanwings damals gilt als vorbildlich. Wie haben Sie entschieden, was zu tun ist?
Das war eine Kombination aus Erfahrung und Bauchentscheidungen. Wir haben damals versucht, aus der Richtung der Betroffenen heraus zu denken, die geliebte Menschen verloren haben und uns in die Erwartungen der Öffentlichkeit hineinzuversetzen. In den ersten Meldungen auf den Socialmedia-Kanälen habe ich einfach geschrieben, was wir intern machen. Dass wir nicht wissen, ob wir diese Katastrophe verschuldet haben, dass wir uns aber verantwortlich fühlen und uns um die Folgen kümmern. Und dass wir auch Kolleginnen und Kollegen verloren haben.
Das ist ein wichtiger Teil eines guten Krisenmanagements
Viel Schlaf hatten Sie vermutlich nicht in den ersten Tagen?
In der Akutphase, den ersten fünf, sechs Tagen, waren es sehr lange Tage und Nächte. Da ist man wie auf einem Raumschiff. Für die Hinterbliebenen standen neben ihrem furchtbaren Schmerz schnell auch drängende Fragen im Raum. Wie zahlen sie ihre nächste Miete? Wie kommen sie zum Trauern zur Absturzstelle in den französischen Alpen? Die Opfer ansprechen, fragen, wie kann ich euren Schmerz lindern – das ist ein wichtiger Teil eines guten Krisenmanagements.
Welche Krise aus München ist in Sachen Krisenkommunikation sehr gut gelaufen?
Da muss man den Terroranschlag am Olympia-Einkaufszentrum 2016 hervorheben. Weil es eine transparente und ehrliche Kommunikation gab. Und während der Einsatzphase hat mit dem Polizeipressesprecher Marcus da Gloria Martins konstant nur eine einzige Person mit hoher Glaubwürdigkeit kommuniziert. Der Mann ist ein Naturtalent.
Und umgekehrt, ein Beispiel, wo es schlecht gelaufen ist?
Die Oktoberfest-Schließung am zweiten Wiesn-Samstag letztes Jahr, als das Festgelände wegen Überfüllung kurzfristig gesperrt wurde. Da war die Kommunikation suboptimal. Vor Ort wurden Besucher in Durchsagen nicht über den Grund der Schließung informiert. Später haben Menschen gesehen, dass auf offiziellen Socialmedia-Kanälen kritische Kommentare gelöscht worden sind. Es gab auch Berichte, dass Schausteller nicht mit Medien sprechen sollten. Das wurde als sehr stark intransparent gewertet.
Offenbar hat intern eine Kommunikationsstrategie gefehlt?
Leider ist das ein häufiger Fehler, dass Führungskräfte die Beschäftigung mit dem Thema Krise als lästige Pflichtübung behandeln oder komplett ignorieren. Zu hoffen, dass es einen nicht trifft, kann eine sehr gefährliche Illusion sein. Was wirklich hilft, ist sich in ruhigen Zeiten konkret vorzubereiten.
"Ein Krisenplan in der Schublade nützt wenig"
Wie bereiten Sie Menschen in Führungspositionen auf Krisenereignisse vor?
Ein Krisenplan in der Schublade nützt wenig, wenn das Team ihn nie durchgespielt hat. Ich empfehle Kunden immer, einen gemeinsamen schwarzen Tag zu simulieren. Und dabei vor allem die Kommunikation zu üben, aus meiner Sicht der wichtigste Erfolgsfaktor in einer Krisensituation. Wer in der Krise schweigt, überlässt anderen die Deutungshoheit. Dann füllen sofort Gerüchte und fremde Narrative das Vakuum. Es ist besser, präsent und unperfekt zu sein, als abzutauchen.
Können Sie uns von Krisen aus Ihrem Berateralltag erzählen?
Ich hatte mal einen sehr spannenden Fall aus dem Bereich Medizintechnik. Ein Journalist wollte einen Skandal um ein Implantat aufdecken, den es aber nicht gab. Dabei war er sehr kreativ. Deshalb hatte mich der Hersteller kontaktiert.
Wie konnten Sie helfen?
Ich habe das Telefon in die Hand genommen und die Firmenchefin mit dem Journalisten zusammengebracht. Die Geschichte ist erschienen, betraf dann aber die Herstellerfirma nicht mehr, weil sich die Dinge im Gespräch aufgeklärt haben.
Mit der Steuerfahndung hatten Sie auch schon zu tun?
Ich wurde schon mehrmals beauftragt, als morgens die Staatsanwaltschaft in Unternehmen auftauchte und Unterlagen beschlagnahmte. Das ist immer sehr öffentlichkeitswirksam, und man braucht sehr schnell eine Kommunikationsstrategie.
Verfehlungen zugeben, Reue zeigen und für die Folgen des Tuns Verantwortung übernehmen – lassen sich diese drei Regeln guten Krisenmanagements auch aufs Privatleben übertragen?
Im Beruf gibt es Strukturen und Kollegen. Im Privaten steht man oft allein da. Da ist es gut zu wissen, welche Kraft im Zulassen von Verletzlichkeit steckt. Das klingt erst mal nach Schwäche, ist es aber nicht. Wenn ich in einer persönlichen Krise so tue, als hätte ich alles im Griff, verhindere ich, dass andere mir helfen können.
Nehmen wir an, die Polizei hat den Teenager-Sohn beim Sprayen an einer Wand seiner Schule erwischt. Eine unschöne Lage.
Und eine, über die dann auch geredet wird. Eine smarte Lösung wäre, dass der Teenager auf seinem Socialmedia-Account postet, dass er bei dieser Aktion Mist gebaut hat, und dass das ein Fehler war, den er bereut. Idealerweise schreibt er noch sowas dazu wie: Wer mir dabei zuschauen will, wie ich als Buße die Wand wieder abwasche, kommt gern vorbei und bringt Getränke mit.
"Mein Tipp ist Learning by Doing"
Anderes Beispiel: Ein Vertriebler wird beim Essen mit Kunden von Kollegen gesehen. Plötzlich ist in Gerüchten von Bestechlichkeit die Rede. Dabei ist er völlig unschuldig.
Ich würde raten, offensiv darüber mit den relevanten Menschen zu sprechen. Notfalls auch den Kunden, mit dem er gesehen wurde, zu bitten, etwas schriftlich zu verfassen, das seine Aussage untermauert.
Sie waren mal Lokaljournalist, haben an der TUM Architektur studiert, wurden Sprecher einer Airline und sind nun Krisenkommunikationsmanager mit einer eigenen Firma. Was muss man können, um in diesem Beruf gut zu sein?
Zum einen, mit Fachleuten sprechen und die Dinge anschließend für Laien erklären können. Zum anderen gut strukturieren und eine Sensibilität für feine Tonlagen haben. Kern unserer Aufgabe ist, die Perspektive wechseln zu können hin zu den Menschen, die wir mit unseren Botschaften ansprechen möchten. Zu verstehen, wo sie ihre Sorgen und Nöte haben – und dann zu vermitteln.
Wo und wie lernt man das?
Krisenkommunikationsmanager kommen aus vielen Fachrichtungen, in der Regel über Weiterbildungen. Es ist sicher nicht falsch, aber auch nicht zwingend notwendig, erst mal Kommunikationswissenschaften zu studieren. Mein Tipp ist Learning by Doing. In jedem Scheitern gibt es viel zu lernen. Das habe ich immer versucht, meinen Studenten an der LMU zu vermitteln, die ich im Fach Krisenkommunikation unterrichtet habe. Den einfachen Weg habe ich noch nicht entdeckt.
