Herausforderungen 2026 in der Elektronikindustrie
Fragile Lieferketten, geopolitische Abhängigkeiten und der Spagat zwischen Just-in-Time und strategischer Bevorratung stellen die Elektronikindustrie vor tiefgreifende Herausforderungen. Im Interview spricht Holger Ruban, Geschäftsführer von Bürklin Elektronik, darüber, wie Unternehmen ihre Supply Chains künftig widerstandsfähiger aufstellen müssen – und welche Lehren aus jüngsten Marktverwerfungen zu ziehen sind.
Die Elektronikindustrie steht vor einem strukturellen Wendepunkt. Spätestens seit den pandemiebedingten Produktionsausfällen, geopolitischen Spannungen und einzelnen, hochsensiblen Engpässen bei Schlüsselkomponenten ist klar: Globale Lieferketten sind effizient, aber zugleich anfällig. Bereits temporäre Ausfälle, wie im Fall von Nexperia, zeigen, wie schnell ganze Industriezweige ins Straucheln geraten können. In Deutschland stand zeitweise selbst die Automobilproduktion unter erheblichem Druck.
Nexperia als Supply-Chain-Warnsignal: Was hinter der aktuellen Chip-Krise steckt
Wie stark das Spannungsfeld im Bereich Supply-Chain geworden ist, zeigen die Entwicklungen rund um den niederländischen Hersteller für Halbleiter-Chips, Nexperia. Das Unternehmen ist einer der weltweit größten Produzenten sogenannter diskreter Halbleiter, die als Grundbausteine wie Dioden, Transistoren und Schutzbauelemente in einer Vielzahl elektronischer Systeme verbaut werden, unter anderem in Fahrzeugsteuergeräten.
Die Krise, die seit Herbst 2025 auf internationale Lieferketten wirkt, begann mit einem politischen Eingriff:
Die niederländische Regierung setzte sich unter Berufung auf Sicherheits- und Wirtschaftsinteressen über die Kontrolle des Unternehmens hinweg, was zu einer massiven Reaktion aus Peking führte. Die chinesische Regierung stoppte daraufhin weitgehend den Export von in China produzierten Nexperia-Halbleitern, was die Versorgungssituation für europäische und global agierende Automobil- und Maschinenbauer drastisch verschlechterte.
Die deutsche Industrie, allen voran Autobauer und zentrale Zulieferer, geriet dadurch unter Druck. In Teilen der Branche waren Kurzarbeit und Produktionsdrosselungen in einzelnen Werkendie Folge.
Zwar deuten jüngere Entwicklungen auf teils gelockerte Exportbedingungen und erste Anpassungen der Versorgungslage hin, doch die Störung wirkt weiter nach:
Selbst nach offiziell angekündigten Ausnahmen bei den Exportbeschränkungen bleibt die Lieferkette angespannt, da die internen organisatorischen Konflikte bei Nexperia und die geopolitischen Spannungen zwischen großen Wirtschaftsblöcken nach wie vor bestehen.
Die Episode zeigt, wie tief verflochten globale Wertschöpfungsketten sind und wie schnell geopolitische Eingriffe in der Realität zu materiellen Lieferengpässen und empfindlichen Störungen ganzer Branchenzweige werden können.
Mit Blick in die Zukunft verschärfen sich diese Spannungsfelder weiter. Politische Unsicherheiten, zunehmende Handelsrestriktionen, steigende Rohstoffpreise und ein wachsender Wettbewerb um Produktionskapazitäten treffen auf eine Branche, die bislang stark auf schlanke Lagerhaltung und Just-in-Time-Konzepte gesetzt hat.
Gleichzeitig wächst der Anspruch an Versorgungssicherheit – insbesondere in kritischen Industrien wie Automotive, Maschinenbau oder Medizintechnik.
Vor diesem Hintergrund gewinnt die strategische Ausgestaltung von Supply Chains massiv an Bedeutung. Bevorratung, Diversifizierung von Lieferanten und datenbasierte Transparenz entlang der gesamten Wertschöpfungskette rücken zunehmend in den Fokus unternehmerischer Entscheidungen.
AZ-Interview: So können sich Elektronik-Unternehmen vorbereiten
Welche Rolle spezialisierte Distributoren dabei spielen können, welche Fehler der Vergangenheit heute korrigiert werden müssen und wie sich Unternehmen realistisch auf kommende Marktverwerfungen vorbereiten sollten, erläutert Holger Ruban, Geschäftsführer des Elektronikdistributors Bürklin, im Interview.
Herr Ruban, viele Unternehmen wurden in den vergangenen Jahren von Lieferengpässen überrascht. War das aus Ihrer Sicht ein einmaliger Ausnahmezustand – oder der Beginn einer neuen Normalität in der Elektronikindustrie?
Es handelt sich aus meiner Sicht klar um einen strukturellen Wandel. Die Elektronikindustrie muss sich darauf einstellen, dass Volatilität kein Ausnahmezustand mehr ist, sondern ein wiederkehrendes Muster. Geopolitische Spannungen, Klimaereignisse und eine stetig steigende Nachfrage nach Elektronikkomponenten sorgen dauerhaft für Unsicherheit.
Wer davon ausgeht, dass die vergangenen Engpässe eine einmalige Krise waren, wird erneut überrascht werden. Resilienz ist heute keine optionale Absicherung mehr, sondern eine unternehmerische Pflicht.
Der Fall Nexperia hat gezeigt, wie stark einzelne Komponenten ganze Industrien beeinflussen können. Welche strukturellen Schwächen wurden dadurch besonders deutlich?
Nexperia war kein isoliertes Ereignis. Die Entwicklungen haben vielmehr offengelegt, wie groß die Abhängigkeit vieler Hersteller von einzelnen Lieferanten und Produktionsstandorten ist. Besonders kritisch ist die geringe Diversifizierung bei bestimmten Schlüsselkomponenten.
Hinzu kommt, dass die Bedeutung einzelner Bauteile für komplexe Endprodukte häufig unterschätzt wird. In vielen Fällen kannten Unternehmen ihre eigene Lieferkette nicht ausreichend, um flexibel reagieren zu können. Im Fall Nexperia fehlten belastbare Alternativstrategien. Man kann sagen, ein echter Plan B war oft schlicht nicht vorhanden.
Lange galt Just-in-Time als Effizienzideal. Ist dieses Modell unter den aktuellen Rahmenbedingungen noch zeitgemäß?
Just-in-Time funktioniert nur unter stabilen Rahmenbedingungen. Öffentlichkeitswirksame Fälle wie Nexperia zeigen, wie schnell dieses Modell an seine Grenzen stößt. Eine reine Effizienzoptimierung ohne Puffer birgt heute einfach erhebliche Risiken.
Meiner Meinung nach müssen Just-in-Time-Konzepte um Just-in-Case-Elemente ergänzt werden. Intelligente Hybridmodelle mit definierten Pufferbeständen sind aus meiner Sicht der richtige Weg. Wer ausschließlich auf Kosteneffizienz schaut, zahlt im Zweifel später einen höheren Preis.
Wo verläuft aus Ihrer Sicht die Grenze zwischen sinnvoller Bevorratung und wirtschaftlich riskanter Lagerhaltung?
Die Grenze ist dort erreicht, wo Kapitalbindung die unternehmerische Handlungsfähigkeit einschränkt. Für kritische Komponenten sind höhere Bestände durchaus gerechtfertigt, während Standardteile andere Strategien erfordern. Entscheidend ist, dass Bevorratung datenbasiert und bedarfsorientiert erfolgt.
Volle Lager sind nicht automatisch ein Zeichen von Sicherheit. In vielen Fällen ist flexible Beschaffung wertvoller als maximale Lagerhaltung.
Welche Rolle spielt dabei die Qualität von Bedarfsprognosen und Daten entlang der Supply Chain?
Präzise Prognosen sind das Fundament einer resilienten Supply Chain. Digitalisierung ermöglicht uns heute glücklicherweise eine Echtzeit-Transparenz entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Datensilos zwischen Abteilungen und Partnern müssen aufgebrochen werden, um in einem volatilen Umfeld handlungsfähig zu bleiben. Schlechte Daten führen entweder zu Überbeständen oder zu Engpässen. Unternehmen müssen verstehen, dass Investitionen in Prozessoptimierung und Dateninfrastruktur sich langfristig auszahlen.
Welche Verantwortung tragen aus Ihrer Sicht spezialisierte Distributoren wie Bürklin, wenn Lieferketten unter Druck geraten?
Als Distributor sind wir das Bindeglied zwischen Herstellern und unseren Kundinnen und Kunden. Unsere Aufgabe ist es, Verfügbarkeit auch unter schwierigen Bedingungen sicherzustellen. Gerade in Krisenzeiten sind Beratungskompetenz und Marktkenntnis entscheidend. Unser Anspruch ist es, auch dann Lösungen zu bieten, wenn es mal eng wird. Genau dafür stehen wir als Unternehmen.
Wie können Distributoren konkret dazu beitragen, Engpässe frühzeitig zu erkennen und abzufedern?
Wichtig sind interne Frühwarnsysteme, enge Beziehungen zu Lieferanten und eine kontinuierliche Marktbeobachtung. Ein breites Sortiment mit alternativen Bezugsquellen und ein bewusst diversifiziertes Herstellerportfolio erhöhen die Handlungsspielräume.
Ebenso entscheidend ist meiner Meinung nach aber die proaktive Kommunikation mit Kundinnen und Kunden, wenn sich Engpässe abzeichnen. Wenn wir uns gerade bei kritischen Komponenten und digitalen Prozessen auf eine strategische Lagerhaltung konzentrieren, können wir im Bedarfsfall schnell reagieren.
Sehen Sie in der zunehmenden Komplexität der Lieferketten eher ein Risiko oder auch eine Chance für neue Kooperationsmodelle?
Komplexität ist zunächst mal eine Herausforderung, eröffnet aber auch Chancen. Sie erfordert neue Denkweisen und engere Partnerschaften. Unternehmen, die Zusammenarbeit als Stärke begreifen, können davon profitieren. Innovation entsteht häufig aus der Notwendigkeit, gemeinsam Lösungen für komplexe Probleme zu entwickeln.
Inwieweit werden geopolitische Faktoren die Elektronikindustrie 2026 und darüber hinaus stärker prägen als technologische Innovationen?
Geopolitische Faktoren werden auch 2026 und darüber hinaus das Marktgeschehen maßgeblich beeinflussen. Technologische Innovation bleibt wichtig, aber politische Rahmenbedingungen setzen klare Grenzen. Handelskonflikte, Exportbeschränkungen und regionale Spannungen wirken sich unmittelbar auf Beschaffungsstrategien aus. Unternehmen müssen politische Entwicklungen aktiv beobachten, um handlungsfähig zu bleiben. Wer ausschließlich auf technologische Aspekte schaut, übersieht wesentliche Einflussfaktoren.
Mit Blick in die Zukunft: Ist eine stärkere Regionalisierung von Lieferketten Ihrer Einschätzung nach realistisch, oder bleibt die Branche auf globale Abhängigkeiten angewiesen?
Eine vollständige Regionalisierung ist weder realistisch noch wirtschaftlich sinnvoll. Allerdings wird die strategische Diversifizierung zunehmen. Europa investiert beispielsweise verstärkt in eigene Halbleiterkapazitäten. Langfristig werden hybride Modelle mit regionalen und globalen Elementen an Bedeutung gewinnen. Unser Ziel muss es sein, Abhängigkeiten zu reduzieren, ohne die Vorteile globaler Wertschöpfung aufzugeben.
Was sind aus Ihrer Sicht die größten Fehler, die Unternehmen beim Umbau ihrer Supply-Chain-Strategien aktuell noch machen?
Ein häufiger Fehler ist der ausschließliche Fokus auf Kosten. Das lässt Faktoren wie Resilienz zu sehr außer Acht. Kurzfristiges Denken ersetzt langfristige Investitionen. Außerdem wird die Komplexität von Lieferantenbeziehungen oft unterschätzt, und relevante Unternehmensbereiche werden nicht ausreichend eingebunden. Digitalisierung sollte nicht als reines IT-Projekt verstanden werden, sondern als strategische Transformation. Auch Plan-B-Strategien sind meiner Meinung nach häufig zu eindimensional gedacht. Wenn Ersatzkomponenten aus derselben Region stammen wie das ursprüngliche Produkt, bleibt die Abhängigkeit eben doch bestehen.
Welche strategischen Weichen sollten Unternehmen heute stellen, um in drei bis fünf Jahren resilienter aufgestellt zu sein?
Unternehmen sollten ihre Lieferantenbasis diversifizieren und bestehende Beziehungen vertiefen. Investitionen in Datenqualität und digitale Prozesse sind unverzichtbar geworden. Wenn es uns gelingt, mehr Flexibilität in Verträgen und Beschaffungsmodellen umzusetzen, erhöhen wir außerdem unsere Reaktionsfähigkeit. Außerdem sind verlässliche Partnerschaften mit spezialisierten Distributoren wichtig. Wir sollten eine bewusste Szenarioplanung zur Routine machen. Nachhaltigkeit sollte als integraler Bestandteil der Supply Chain gedacht werden. Auch Künstliche Intelligenz wird künftig eine zentrale Rolle spielen, insbesondere bei Prognosen entlang der Supply Chain.
Vielen Dank, Holger Ruban, für das Gespräch.
Holger Ruban ist seit dem 1. November 2024 Geschäftsführer (CEO) der Bürklin Elektronik GmbH. Der 55-jährige Münchner verfügt über rund 25 Jahre Erfahrung in der Bauteile- und Elektronikdistribution und gilt als ausgewiesener Distributions-Experte. Zuletzt war er CEO der Distrelec Gruppe und verantwortete dort nachhaltiges Wachstum sowie die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens. 2025 wurde er von der Componeers GmbH zum Manager des Jahres gewählt. Bei Bürklin Elektronik knüpft Holger Ruban an die bestehende strategische Ausrichtung an und setzt einen klaren Schwerpunkt auf die Optimierung des Kerngeschäfts, um den nächsten Entwicklungsschritt und weiteres Unternehmenswachstum voranzutreiben.
